鞋服行業(yè)供應(yīng)鏈的發(fā)展趨勢(shì)有很多，越來越快無疑是主要趨勢(shì)之一。圍繞快這個(gè)趨勢(shì)，各個(gè)企業(yè)做了很多改進(jìn)。
一是直接提升物流速度，二是各個(gè)物流公司的改進(jìn)，三是進(jìn)行結(jié)構(gòu)性變革和流程再造。三者之中，各類變革都是圍繞供應(yīng)鏈或者物流一把手為中心展開的變革。
權(quán)重之一，時(shí)間和成本對(duì)比
以行業(yè)內(nèi)一家公司為例，假設(shè)全國(guó)新品配發(fā)物流成本是1元/件（含新品入庫(kù)+新品出庫(kù)），到店平均是7天；采用快遞直發(fā)報(bào)價(jià)折算為2.5元/件，到店平均是4天。那么1元+7天VS2.4元+4天，3天=1.5元，即簡(jiǎn)單計(jì)算下來，每天每件成本是0.5元。可以用這個(gè)價(jià)格，對(duì)比吊牌價(jià)格或者平均售賣價(jià)格，來感知時(shí)間成本分?jǐn)偟矫考b上的費(fèi)率。如果按照售罄率70%核算，那么每件成功售出的成本是 0.5元/天*件除以70%，大致是0.71元/天*件。
權(quán)重之二，破損率對(duì)比
從實(shí)踐看，對(duì)于標(biāo)箱的運(yùn)輸，因?yàn)榭爝f企業(yè)分揀采用設(shè)備更多，人工作業(yè)成分少，環(huán)節(jié)也要少，因此在一二線城市和物流的差別不大，但是是滲透到三四線城市或者更低層次后，破損差異會(huì)比較明顯。至于在差異賠償上，取決于商務(wù)談判，但通常是承運(yùn)商直接買賠，不再計(jì)入考核或者后期物流處理。因此這點(diǎn)上，各個(gè)品牌企業(yè)可以從自己過去的數(shù)據(jù)中抽取，然后按照權(quán)重來打分。
權(quán)重之三，風(fēng)險(xiǎn)控制
對(duì)比大倉(cāng)模式，去中心化的各個(gè)工廠分揀，無疑有很大優(yōu)勢(shì)，尤其在旺季。眾多分散的工廠固然對(duì)管理帶來了難度，但是可以有效規(guī)避自動(dòng)化設(shè)備固有產(chǎn)能缺乏靈活性、而帶來的瓶頸風(fēng)險(xiǎn)。
權(quán)重之四，因?yàn)闀r(shí)間差，帶來的其他方面考量因素
銷售商機(jī)：假設(shè)按照售罄率X提前天數(shù)來計(jì)算，再考慮到提前消費(fèi)會(huì)預(yù)支后期消費(fèi)，以及對(duì)于銷售預(yù)測(cè)的不可控性的風(fēng)險(xiǎn)，因此對(duì)上述銷售額，再按照50%處理。
競(jìng)爭(zhēng)角度：己方每售出一件，意味著對(duì)手少售出一件，不僅僅是銷售額的問題，還是對(duì)手庫(kù)存積壓的問題。
第一， 工廠分揀能力和分揀場(chǎng)地的問題
國(guó)內(nèi)大部分代工企業(yè)不具備分揀能力，但是隨著利潤(rùn)空間被積壓，從代加工角度，工廠應(yīng)該希望可以提供一些簡(jiǎn)單的增值服務(wù)，來增加收入和競(jìng)爭(zhēng)力。此外分揀帶有一些簡(jiǎn)單的技術(shù)含量，因此如何用長(zhǎng)期穩(wěn)定的業(yè)務(wù)量，來留住核心分揀員工，也是個(gè)問題。從趨勢(shì)看，一是如果行業(yè)內(nèi)都是這個(gè)方向，另外已經(jīng)有領(lǐng)頭企業(yè)先行了，那么可以大大降低這些風(fēng)險(xiǎn)。
如果上述辦法還是無效，也可以考慮外包方式：通過尋找大的合同物流公司，建立產(chǎn)地分揀倉(cāng)；在產(chǎn)地通過快速廉價(jià)的短駁方式，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)地規(guī)�；謷�，規(guī)避上述問題。
第二， 逆向物流的影響
逆向物流一直也是鞋服行業(yè)的一個(gè)痛點(diǎn)。我認(rèn)為包裝和時(shí)效是核心問題，周轉(zhuǎn)箱或許是一個(gè)辦法。但是周轉(zhuǎn)箱很顯然會(huì)帶來另外一系列問題，例如周轉(zhuǎn)箱管理，清潔，回收運(yùn)費(fèi)，考慮到問題復(fù)雜，因此留待以后討論，此處先假設(shè)周轉(zhuǎn)箱使用后的場(chǎng)景。
假設(shè)企業(yè)進(jìn)行直發(fā)嘗試，直發(fā)作業(yè)還是采用紙箱，占比4成，大倉(cāng)采用周轉(zhuǎn)箱，占比6成。到了門店后，假設(shè)整體售罄率7成，那么退貨需要3成。這樣對(duì)于物流公司而言，正向發(fā)貨是6，逆向是3；這個(gè)配比下，雖然正向總量從10下降為6了，但是10:3和6:3，顯然后者更加均衡；加上回程采用周裝箱，因此理論上也更加可以促進(jìn)運(yùn)輸公司認(rèn)真對(duì)待逆向物流運(yùn)力的組織和時(shí)效提升。
上述直發(fā)模式從分析角度比較完善，但是實(shí)操中必然還存在各類實(shí)操問題，例如系統(tǒng)對(duì)接，工廠能力打造，服裝質(zhì)控，已經(jīng)建成的物流中心作業(yè)量不足導(dǎo)致的沉沒成本如何取舍等因素，因此直發(fā)占比，在不同階段，不同品類，不同企業(yè)，必然有不同的選擇和比例。
但是不過無論如何，從趨勢(shì)角度，如果要從結(jié)構(gòu)上進(jìn)行流程優(yōu)化，那么對(duì)于工廠—大倉(cāng)—門店這個(gè)前提而言，能簡(jiǎn)化的就是中間的大倉(cāng)環(huán)節(jié)。因此從這個(gè)角度來判斷，直發(fā)會(huì)成為大概率的趨勢(shì)。